Home Прессцентр Тренинг как консультационный инструмент
Тренинг как консультационный инструмент PDF Печать E-mail

Тренинг, как инструмент, относится к обучающему консультированию. С точки зрения предмета консультирования он направлен на решение поставленной клиентом задачи. Объектом же консультирования является человек, точнее, группа лиц. Идеология тренингового подхода базируется на том, что человек выступает главным действующим лицом организации и, соответственно, через его обучение можно решить существующую проблему. При этом «место», требующее лечения клиент в большинстве случаев определяет сам, исходя из того, что ему, как предполагается, виднее. Таким образом, проблема клиента рассматривается «точечно» – где болит, там и лечат, не вдаваясь в анализ причин такой боли. К примеру, компания хочет, чтобы ей помогли разработать стратегию, соответственно, проводится тренинг по стратегии. Или есть желание клиента увеличить объем продаж, тогда проводится тренинг на соответствующую тематику. Другими словами, тематика тренинга – это, как правило, понимание заказчиком существующих узких мест в его организации. Уточнение «как правило» говорит о часто встречающихся случаях, когда клиента «подводят к потребности» проведения того или иного тренинга, независимо от того, нужен он реально данной компании или нет.

Именно «точечность» данного инструмента, с одной стороны, может говорить о существенном плюсе, если подразумевать концентрацию усилий при решении поставленной задачи. С другой стороны, именно «точечность» удара и таит серьезные недостатки. Дело в том, что набор самых талантливых людей и обученных новомодным управленческим течениям может представлять совершенно беспомощную организацию, если в ней не реализованы механизмы, направленные на обеспечение, поддержание и развитие организационного порядка.

Поэтому можно говорить о трех существенных ограничениях тренингового подхода. Первый и ключевой – это именно «точечность» решаемой задачи,  которая чаще всего приводит к разбалансированию организации. Перекос между различными функциональными направлениями в свою очередь влечет за собой или недостижение желаемого результата, или невозможность реализовать результат тренинга в силу несостыковок с другими элементами внутриорганизационного процесса. Ведь «улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом» – так гласит закон Бира, который касался механики, но в полной мере справедлив и в менеджменте. Поэтому, какие-то положительные изменения будут иметь место исключительно в краткосрочной перспективе. Второе ограничение – это именно краткосрочность улучшений, которая приводит к прямой зависимости компании от тренингов, в силу чего их частота и тематики часто переходят всякие разумные границы. Компания начинает напоминать «тришкин кафтан» – залатал одно направление, как «рвет» в другом. Поэтому, тут же приходится браться за залатывание других взаимосвязанных направлений. И так до бесконечности. А это приводит не только к зависимости от данного инструмента консультирования, но и к необоснованному расходованию времени и средств. Вот уж точно, скупой платит не то что дважды, а просто таки многократно. Третье ограничение связано с тем, что приятно это осознавать руководителям или нет, но чаще всего, по целому ряду причин, о которых будет сказано ниже, борьба с организационными проблемами в их компаниях, касается симптомов лежащих на поверхности, а не проблем их вызывающих. Это ограничение имеет достаточно прозаические корни. Как правило, это ложная уверенность руководителей в том, что лучше их никто не знает о существующих проблемах в возглавляемой ими организации. Однако, в большинстве случаев, можно утверждать другое, – собственник бизнеса и руководитель являются самыми неинформированными людьми в собственных компаниях. Происходит это в силу преломления целей на разных уровнях управления, искажения предоставляемой им информации, в том числе и по соображениям манипулирования, низкой компетентности, ухода от ответственности и т.д. Полученное базовое образование руководителя также накладывает определенные представления о том, как «должно быть». А основанные на этих представлениях царящие в организации мифы и стереотипы только усугубляют ситуацию.

В свою очередь желание руководителей найти «палочку-выручалочку» или «чудо-таблетку» от всех управленческих болячек, якобы способную мгновенно улучшить ситуацию в компании, приводит уже не только к самообману. Неосознанный и необоснованный спрос на тренинги приводит к двум негативным моментам. Во-первых, количество тем тренингов давно уже превысило перечень управленческих задач, которые можно решить только через тренинг. Во-вторых, у многих создается впечатление, что деньги в консультационном рынке просто падают с неба. А это уже приводит к появлению все менее и менее подготовленных тренеров, которые реально портят репутацию, полезность и возможности тренингов в частности и консультационных услуг в целом. При этом страдают все – от клиентов, разочаровавшихся в полезности таких услуг до реально профессиональных бизнес-тренеров, а также консультантов, представляющих другие специализированные направления. В качестве обоснования вышесказанного, приведу пример. Во время проведения переговоров с одной очень крупной компанией, работающей на рынке бытовой техники, мне рассказали случай, произошедший в их офисе. Данная компания провела ряд тренингов для сотрудников подразделения продаж. Не берусь судить о качестве тренингов, но после обучения у ряда сотрудников возникла мысль типа «а чем мы хуже?». Эта группа единомышленников быстро уволилась из организации и создала свою тренинговую компанию. Видимо им показалось, что нет ничего проще, чем зарабатывание денег через проведение тренингов. Возможно такое ложное представление базировалось на том, что в случае недостижения клиентом намеченных результатов, ему будет трудно доказать несостоятельность таких бизнес-тренеров или неуместность использования данного инструмента для решения поставленной задачи. Чуть что, мероприятие проведено, так что придраться не к чему. А если результат не получен, то виноват как всегда персонал компании-клиента – не смогли освоить «великое». Но самым поразительным в той ситуации оказалось то, что у бывших сотрудников хватило наглости и цинизма предложить уже свои тренинговые услуги этой же компании, которая их обучала, и которую они совсем недавно покинули.

Если же руководители желают выжать из тренинга максимум пользы, которую он, как один из консультационных инструментов реально способен принести компании, необходимо соблюдение некоторых правил. Это позволит избежать ситуации, которую описал мне один из собственников компании, работающей в аграрном секторе: «Мы столько тренингов персоналу провели, нанимали лучших тренеров, а ситуация в компании так и не улучшилась, резкое падение продаж так и не прекратилось. Более того, многие после этого обучения покинули компанию».  Не правда ли, очень похожие ситуации произошли в абсолютно разных компаниях? Поэтому, во-первых, очень важно корректно определить первопричины тех сложностей, с которыми столкнулась организация. И идти по пути наименьшего сопротивления, чуть что, сразу давай подучим, ведь это быстро и относительно недорого – очень опасно. От правильного определения первопричин возникших трудностей будет зависеть корректность определения темы тренинга и адаптации стандартной программы под ситуацию в компании. А определить первопричины самостоятельно, только силами сотрудников компании или за пару дней, как это обещают некоторые консультанты, вряд ли удастся. Но об этом чуть позже. Во-вторых, важно четко определить круг лиц, привлекаемых на тренинг. В-третьих, немаловажным остается вопрос времени проведения, если говорить о протекающих в организации процессах. В-четвертых, тренинг хорош как инструмент сопровождения изменений и никогда не сможет заменить саму программу изменений, при которой должны использоваться уже другие подходы. В-пятых, когда речь заходит о нескольких тренингах, то правильное определение последовательности их проведения также является немаловажным фактором, влияющим на конечный результат.

Также следует сказать, что есть случаи, когда кроме тренинга никакой другой консультационный инструмент не применим. К примеру, когда речь идет о выводе новой торговой марки на рынок и требуется резко направить «в нужное русло» персонал, причастный к продвижению нового товара. Или когда необходимо сплотить коллектив после существенного пересмотра кадрового состава компании. Или без тренинга не обойтись на завершающем этапе комплексного консультационного проекта.