Home Прессцентр
Статьи
Тренинг как консультационный инструмент PDF Печать E-mail

Тренинг, как инструмент, относится к обучающему консультированию. С точки зрения предмета консультирования он направлен на решение поставленной клиентом задачи. Объектом же консультирования является человек, точнее, группа лиц. Идеология тренингового подхода базируется на том, что человек выступает главным действующим лицом организации и, соответственно, через его обучение можно решить существующую проблему. При этом «место», требующее лечения клиент в большинстве случаев определяет сам, исходя из того, что ему, как предполагается, виднее. Таким образом, проблема клиента рассматривается «точечно» – где болит, там и лечат, не вдаваясь в анализ причин такой боли. К примеру, компания хочет, чтобы ей помогли разработать стратегию, соответственно, проводится тренинг по стратегии. Или есть желание клиента увеличить объем продаж, тогда проводится тренинг на соответствующую тематику. Другими словами, тематика тренинга – это, как правило, понимание заказчиком существующих узких мест в его организации. Уточнение «как правило» говорит о часто встречающихся случаях, когда клиента «подводят к потребности» проведения того или иного тренинга, независимо от того, нужен он реально данной компании или нет.

Именно «точечность» данного инструмента, с одной стороны, может говорить о существенном плюсе, если подразумевать концентрацию усилий при решении поставленной задачи. С другой стороны, именно «точечность» удара и таит серьезные недостатки. Дело в том, что набор самых талантливых людей и обученных новомодным управленческим течениям может представлять совершенно беспомощную организацию, если в ней не реализованы механизмы, направленные на обеспечение, поддержание и развитие организационного порядка.

Поэтому можно говорить о трех существенных ограничениях тренингового подхода. Первый и ключевой – это именно «точечность» решаемой задачи,  которая чаще всего приводит к разбалансированию организации. Перекос между различными функциональными направлениями в свою очередь влечет за собой или недостижение желаемого результата, или невозможность реализовать результат тренинга в силу несостыковок с другими элементами внутриорганизационного процесса. Ведь «улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом» – так гласит закон Бира, который касался механики, но в полной мере справедлив и в менеджменте. Поэтому, какие-то положительные изменения будут иметь место исключительно в краткосрочной перспективе. Второе ограничение – это именно краткосрочность улучшений, которая приводит к прямой зависимости компании от тренингов, в силу чего их частота и тематики часто переходят всякие разумные границы. Компания начинает напоминать «тришкин кафтан» – залатал одно направление, как «рвет» в другом. Поэтому, тут же приходится браться за залатывание других взаимосвязанных направлений. И так до бесконечности. А это приводит не только к зависимости от данного инструмента консультирования, но и к необоснованному расходованию времени и средств. Вот уж точно, скупой платит не то что дважды, а просто таки многократно. Третье ограничение связано с тем, что приятно это осознавать руководителям или нет, но чаще всего, по целому ряду причин, о которых будет сказано ниже, борьба с организационными проблемами в их компаниях, касается симптомов лежащих на поверхности, а не проблем их вызывающих. Это ограничение имеет достаточно прозаические корни. Как правило, это ложная уверенность руководителей в том, что лучше их никто не знает о существующих проблемах в возглавляемой ими организации. Однако, в большинстве случаев, можно утверждать другое, – собственник бизнеса и руководитель являются самыми неинформированными людьми в собственных компаниях. Происходит это в силу преломления целей на разных уровнях управления, искажения предоставляемой им информации, в том числе и по соображениям манипулирования, низкой компетентности, ухода от ответственности и т.д. Полученное базовое образование руководителя также накладывает определенные представления о том, как «должно быть». А основанные на этих представлениях царящие в организации мифы и стереотипы только усугубляют ситуацию.

В свою очередь желание руководителей найти «палочку-выручалочку» или «чудо-таблетку» от всех управленческих болячек, якобы способную мгновенно улучшить ситуацию в компании, приводит уже не только к самообману. Неосознанный и необоснованный спрос на тренинги приводит к двум негативным моментам. Во-первых, количество тем тренингов давно уже превысило перечень управленческих задач, которые можно решить только через тренинг. Во-вторых, у многих создается впечатление, что деньги в консультационном рынке просто падают с неба. А это уже приводит к появлению все менее и менее подготовленных тренеров, которые реально портят репутацию, полезность и возможности тренингов в частности и консультационных услуг в целом. При этом страдают все – от клиентов, разочаровавшихся в полезности таких услуг до реально профессиональных бизнес-тренеров, а также консультантов, представляющих другие специализированные направления. В качестве обоснования вышесказанного, приведу пример. Во время проведения переговоров с одной очень крупной компанией, работающей на рынке бытовой техники, мне рассказали случай, произошедший в их офисе. Данная компания провела ряд тренингов для сотрудников подразделения продаж. Не берусь судить о качестве тренингов, но после обучения у ряда сотрудников возникла мысль типа «а чем мы хуже?». Эта группа единомышленников быстро уволилась из организации и создала свою тренинговую компанию. Видимо им показалось, что нет ничего проще, чем зарабатывание денег через проведение тренингов. Возможно такое ложное представление базировалось на том, что в случае недостижения клиентом намеченных результатов, ему будет трудно доказать несостоятельность таких бизнес-тренеров или неуместность использования данного инструмента для решения поставленной задачи. Чуть что, мероприятие проведено, так что придраться не к чему. А если результат не получен, то виноват как всегда персонал компании-клиента – не смогли освоить «великое». Но самым поразительным в той ситуации оказалось то, что у бывших сотрудников хватило наглости и цинизма предложить уже свои тренинговые услуги этой же компании, которая их обучала, и которую они совсем недавно покинули.

Если же руководители желают выжать из тренинга максимум пользы, которую он, как один из консультационных инструментов реально способен принести компании, необходимо соблюдение некоторых правил. Это позволит избежать ситуации, которую описал мне один из собственников компании, работающей в аграрном секторе: «Мы столько тренингов персоналу провели, нанимали лучших тренеров, а ситуация в компании так и не улучшилась, резкое падение продаж так и не прекратилось. Более того, многие после этого обучения покинули компанию».  Не правда ли, очень похожие ситуации произошли в абсолютно разных компаниях? Поэтому, во-первых, очень важно корректно определить первопричины тех сложностей, с которыми столкнулась организация. И идти по пути наименьшего сопротивления, чуть что, сразу давай подучим, ведь это быстро и относительно недорого – очень опасно. От правильного определения первопричин возникших трудностей будет зависеть корректность определения темы тренинга и адаптации стандартной программы под ситуацию в компании. А определить первопричины самостоятельно, только силами сотрудников компании или за пару дней, как это обещают некоторые консультанты, вряд ли удастся. Но об этом чуть позже. Во-вторых, важно четко определить круг лиц, привлекаемых на тренинг. В-третьих, немаловажным остается вопрос времени проведения, если говорить о протекающих в организации процессах. В-четвертых, тренинг хорош как инструмент сопровождения изменений и никогда не сможет заменить саму программу изменений, при которой должны использоваться уже другие подходы. В-пятых, когда речь заходит о нескольких тренингах, то правильное определение последовательности их проведения также является немаловажным фактором, влияющим на конечный результат.

Также следует сказать, что есть случаи, когда кроме тренинга никакой другой консультационный инструмент не применим. К примеру, когда речь идет о выводе новой торговой марки на рынок и требуется резко направить «в нужное русло» персонал, причастный к продвижению нового товара. Или когда необходимо сплотить коллектив после существенного пересмотра кадрового состава компании. Или без тренинга не обойтись на завершающем этапе комплексного консультационного проекта.

 
Эффективный тип влияния на сотрудников PDF Печать E-mail

Наиболее эффективным для компании является мотивирование сотрудников через участие, и при грамотном совмещении с другими инструментами влияния могут быть достигнуты очень хорошие результаты для организации. Что для этого необходимо:

  • Создание в организации (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на коллектив) атмосферы сплоченности во имя общей цели – процветания компании, и, как следствие – личного процветания. Работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю компанию, нанося ущерб общему делу.
  • Создание таких условий, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса сотрудника.
  • Обеспечение беспристрастности в оценке мнений и в принятии решений этого можно достичь благодаря переходу компании на процессное управление.
  • Обеспечение содействия исполнителю по принятому решению. Для этого должно быть коллективное осознание того, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит – каждому сотруднику. Это значит, что необходимо, чтобы объем работы, произведенной соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Этого можно достичь благодаря введению процессного управления.

Что должен уметь эффективный лидер

  • Управлять вниманием. Представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.
  • Управлять значением. Передавать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты. Яcнo излaгaть мысли.
  • Управлять доверием. Построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников для этого необходимо обеспечить своих сотрудников наиболее полной информацией.
  • Управлять собой. Знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.
  • Постоянно развиваться.
  • Одeвaтьcя cooтвeтcтвyющим cлyчaю oбpaзoм. Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет.
  • Иметь yбeдитeльный внешний вид. Наружность и жесты дают представление о душевном и эмоциональном состоянии человека.
  • Быть уверенным в ceбe. Вести себя не вызывaющe, но yвepeннo. Уверенность в себе - это качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят.
  • Вocпpинимaть взгляды, мнения и дpyгyю инфopмaцию от тex, на кoгo хотим влиять. Пocкoлькy влияние пpeдcтaвляeт coбoй двycтopoнний пpoцecc, вaжнo yмeниe пpиcлyшивaтьcя к дpyгим.
 
В помощь молодому руководителю PDF Печать E-mail

Руководители с каждым годом становятся все моложе и моложе, и уже не редкость, когда высокий пост занимают молодые люди до 30, а возраст подчиненных может быть намного больше. При этом молодой руководитель сталкивается с массой трудностей и главная из них – недостаток авторитета. С этой проблемой можно справиться, выбрав правильную тактику поведения, и следуя ей. Так на что следует обратить внимание молодому руководителю, формируя собственную тактику поведения с более взрослыми подчиненными?

  • Презентация. В первую очередь, следует уделить внимание презентации. Начальник более высокого уровня должен представить нового руководителя подчиненным, аргументируя его назначение, т.е. называя его сильные стороны как специалиста. Таким образом, руководство не только передает часть своего авторитета, но и объясняет, почему назначен именно этот человек. В противном случае у молодого руководителя снижаются шансы быстро адаптироваться в коллективе и, тем более, стать авторитетом.
  • Стиль руководства. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей – компенсация собственной молодости и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда и пренебрежительным поведением. Политика «я начальник, значит, все будет по-моему» – заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста.
  • «Яйцо курицу учит». Некоторым людям психологически не комфортно руководить сотрудниками старше них. Ведь, создается ощущение, что поучаешь старших. В таких ситуациях необходимо разделить личностные и профессиональные аспекты. Порицайте поведение, но не личность. Даже во время выговора или замечания обязательно высказывайте вслух уважение к опыту или похвалу, чтобы сотрудник не принял ваше замечание на личный счет и чтобы Вы сами потом не корили себя за неуважение к старшим.
  • Сопротивление изменениям. Старшее поколение разделяет более консервативные и устоявшиеся взгляды, и изменить их видение, а уж, тем более, внедрить новые методы работы очень трудно. Если человек привык что-то делать определенным образом, то переучить его сложно, а если человек при этом более зрелый сделать это еще труднее. Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно через точки соприкосновения своего видения работы и представлений об этом «старой гвардии», аргументируя каждый шаг. Если сделать это сразу, не разобравшись, – подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.
  • Искренность. Стремитесь к искренности в отношениях с подчиненными: натянутость улыбок бьет больнее открытого выражения недовольства чем-либо. Делитесь своими чувствами – ваша открытость сможет подкупить даже негативно настроенных сотрудников.
  • Интерес к Людям. Интересуйтесь жизнью людей, с которыми теперь предстоит максимально эффективно работать. Добиться этого можно с Людьми, с сотрудниками отдела - только в натяжку выполнить план.
  • Уважение к профессиональному опыту сотрудников. Демонстрируйте уважение к профессиональному авторитету сотрудников. Советуйтесь с подчиненными. Не стесняйтесь спросить о том, чего не знаете. Будьте открытыми для взаимодействия.
  • Уважение к предшественнику. Вне зависимости от того был ли ваш предшественник любим или не любим сотрудниками Вы не имеете никакого морального права демонстрировать к нему презрение или обсуждать его работу. Если Вы будете проявлять уважение к другим, то и Вы удостоитесь того же.
  • Беспристрастность и объективность. Отношение к сотрудникам не должно быть выборочным. За хорошую работу нужно хвалить, а за плохую – наказывать или делать выговор вне зависимости от того «любимчик» перед вами или нет.
  • Ответственность. Что бы ни случилось, руководитель несет ответственность за всю работу. Уважение сотрудников, а вместе с ним и вышестоящего начальства, исчезнет, как только руководитель попытается переложить ответственность на подчиненного или на «плохой коллектив». Для подчиненных руководитель должен быть опорой, защитой и надеждой. Таких руководителей уважают.
  • Знание. Руководитель должен вникать в работу своих подчиненных. Не делать работу подчиненных, а знать тонкости и детали работы каждого из них, чтобы проконтролировать. Если руководитель знает все о работе своих сотрудников, то «власть эксперта» принадлежит ему, а не его подчиненным, а это значительная составляющая часть авторитетности.
  • Цель. Нужно помнить о том, что целью работы любого руководителя является финансовое благополучие компании, а также ее собственников. Поэтому необходимо просчитывать влияние своих действий и решений на компанию, ее доходы.
  • Ошибки. Только сильный человек может признать свои ошибки, минусы или недочеты. Извинение и признание ошибок укрепляет ваш авторитет и доверие со стороны подчиненных.
  • Управление. Нужно не конкурировать со своими подчиненными, не дружить или ненавидеть, а управлять.
  • Развитие. Нужно постоянно развиваться - читать, обучаться, набираться опыта у своих же подчиненных. Поверьте, Ваш рост не останется незамеченным.
  • Эмпатия. Поставьте себя на место сотрудника, и Вам будет легче сориентироваться как вести себя с ним в той или иной ситуации.
  • Обратная связь. Обязательно давайте обратную связь по выполненным заданиям. Так вы сможете не только корректировать и направлять сотрудников, но и обеспечите тем самым мотивацию и внутреннее спокойствие вашим подчиненным.
 
Типичные ошибки при тестировании персонала PDF Печать E-mail

Тестирование – инструмент оценки персонала, который приобретает всё большую и большую популярность. Несмотря на известность, существует много споров о корректности использования такого метода, а также о достоверности и объективности результатов.

Тестирование персонала такой же инструмент как, к примеру, компьютер, где результат прямопропорционален тому, кто работает за компьютером. Качество тестирования также в значительной мере зависит от личности тестирующего и в данном случае сложно уйти от субъективизма. Попытки повысить объективность привели к компьютеризации множества тестов, но это только облегчает объемные и трудоемкие расчеты, и не гарантирует качественную и объективную оценку. Для максимально достоверных результатов требуется грамотное использование тестов профессионалом. Чтобы обеспечить компетентное использование тестов необходимо избегать следующих типичных ошибок при проведении тестирования персонала:

  • Недостаточное количество методик. Для получения достаточно точных и информативных результатов должна использоваться группа тестов, а не одна-две методики, как это часто бывает. Почему? Когда мы используем группу тестов, мы имеем возможность перепроверить результаты тестов и получить более объемную и точную картину.
  • Западные методики или их русскоязычные аналоги. Большинство тестов и опросников – это русскоязычные аналоги западных. Самые популярные из них разработаны давно, описаны в специализированной литературе и размещены в интернете. Проблема в том, что далеко не всегда перевод на русский язык выполнен корректно, следовательно, и результаты такого теста вызывают сомнения. То же самое касается и новых западных тестов, которые, еще не прошли адаптации и стандартизации на отечественной выборке. Любой тест создается и стандартизируется на определенной выборке испытуемых. И применять его можно только на аналогичной выборке. В противном случае, полученные результаты будут очень некорректными.
  • Не обязательно строго следовать инструкции к проведению теста, ее можно менять в зависимости от требований ситуации. Это мнение приводит к искажению результатов тестирования и получению неправильной картины диагностируемых свойств. Исследования, проводимые при создании тестовых методик, показывают, что изменение требуемых, оговоренных в инструкции условий проведения тестирования может повлиять на результаты.
  • Некорректная интерпретация. Интерпретировать результаты тестов должен профессиональный психолог, а не менеджер по персоналу, пусть даже окончивший краткосрочные психологические курсы. Даже если мы используем компьютерные варианты методик, которые автоматически обрабатывают результаты и выдают интерпретацию, часто могут появляться взаимоисключающие данные. Задача психолога – определить, какие интерпретации соответствуют действительности, совместить и комплексно проинтерпретировать результаты всех использованных методик с интервьюированием сотрудника.
  • Отвлекающие факторы. Тестирование должно проводиться в спокойной обстановке, где ничто не отвлекало бы сотрудника.
  • Использование результатов тестирования как основания для управленческих решений. Результаты психологического тестирования могут использоваться как дополнительная информация для управленческих решений и ни в коем случае не как основание.
  • Самая распространенная ошибка – это несоблюдение конфиденциальности. Отчеты по результатам оценки это информация конфиденциальная. Отчет для руководства компании и сотрудника не отличаются по содержанию, но различны по объему и структуре. Для руководства отчет четко структурирован, направлен на оценку и сравнение характеристик. Сотруднику предоставляется обратная связь консультантом, который проводил оценку или обобщенная информация для стимулирования саморазвития и поддержания морального духа.
  • Оценка ради оценки. Существует опасность, что результаты оценки не будут использованы в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать у сотрудников негативное отношение к подобным мероприятиям.
  • Оценка лояльности. Оценка лояльности является очень сложной задачей. Лояльность - это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и «мотиваторами» компании.
  • Предоставление интерпретации и рекомендаций без учета занимаемой должности. Для грамотного выбора методики тестирования полезно иметь набор компетенций, необходимых для данной должности. Чтобы сделать вывод о соответствии кандидата занимаемой должности, необходимо понимать какими навыками человек должен обладать, чтобы эффективно справляться со своими должностными обязанностями. Например, для администраторов, которые выписывают автомобили, важна внимательность и минимум ошибок. Обнаружить это за два-три собеседования трудно, а когда человек проходит тесты на эти конкретные навыки, многое становится понятно.
  • Избыточная оценка. Часто в системе оценки присутствуют «лишние» показали, которые никак не используются в дальнейшем.

У каждого инструмента есть свои плюсы и минусы, и данный метод имеет право на существование. Если избежать типичных ошибок при проведении тестирования, то можно повысить эффективность использования данного инструмента.

 
<< Первая < Предыдущая 1 2 3 Следующая > Последняя >>

Страница 2 из 3